Понятие о морально-психологическом состоянии личного состава подразделения, части

Морально-психологическое состояние личного состава подразделения (части)

Одной из основ боевой готовности и боеспособности подразделения, части (корабля) является высокий моральный дух личного состава. Это стало общепризнанным фактом современной деятельности вооруженных сил, подготовки войск и сил всех цивилизованных государств. Например, в Наставлении объединенных сил НАТО АТР- 35/А/

"Основы боевого применения соединений и частей сухопутных войск стран НАТО «указывается: «Моральных дух войск является наиболее важным фактором в войне. Он порождает в личном составе энергию и агрессивность. Весь личный состав, от командующего до простого солдата, должен иметь волю к победе, что может решить исход боя.

Высокий моральный дух позволяет личному составу мужественно переносить любые трудности».

Одной из форм существования морального духа войск, сил флота является морально-психологическое состояние военнослужащих.

В современных условиях возрастания роли человека в решении боевых и других военно-служебных задач. в обеспечении высокой боевой готовности и укреплении войсковой дисциплины значение работы по повышению зрелости морально-психологического состояния личного состава, устойчивости духовных сил военнослужащих становится все более актуальной. Очевидно, что деятельность командира, его заместителя по воспитательной работе в этом направлении станет более успешной, если будут учитываться и социально-психологические особенности морально-психологического состояния военнослужащих, слагаемых его структуры, влияния факторов, определяющих его динамику и устойчивость.

Не вызывает сомнения тот факт, что решающую роль в обеспечении необходимой боевой готовности, боевой мощи и боеспособности войск (сил флота), в решении боевых и других военно-служебных задач играют люди. Ведь именно они обеспечивают боевую готовность и боеспособность оружия и военной техники, материально-технических средств и их практическое использование, а с другой стороны, боевая готовность и боеспособность подразделения, части зависит от боевой готовности и боеспособности самого личного состава (а это определяется его подготовленностью, морально-психологическим состоянием, авторитетным руководством, умелым управлением).

Морально-психологическое состояние - одна из существенных характеристик воинского подразделения, части. Его глубокое понимание командиром, его заместителем по воспитательной работе предполагает уяснение сути, содержания, слагаемых и соотношения таких явлений как человеческий потенциал, того или иного воинского формирования, человеческий фактор, моральный дух военнослужащих.

Человеческий потенциал воинского формирования - это совокупность духовных и физических возможностей подразделения, части как в целом, так и отдельных военнослужащих. Физическая сторона человеческого потенциала характеризуется количеством людей, состоянием их физического здоровья и физических качеств, уровнем физической подготовленности в целом. Духовные возможности - это совокупность военно-профессиональных, морально-политических, правовых, эстетических, экологических и других знаний и основанных на этих знаниях взглядов и убеждений, установок, умений, навыков и привычек, а также качеств военнослужащих, необходимых для службы и боя. Физические и духовные возможности личного состава - это все то, что формируется и развивается в процессе всей их жизни и деятельности, но особенно - в процессе боевой, гуманитарной и психологической подготовки и практического выполнения разнообразных военно-служебных и других задач.

Под влиянием определенных обстоятельств те или иные компоненты и грани человеческого потенциала актуализируются и проявляются, становясь реально действующими силами. Это и есть человеческий фактор, как сила, определяющая поведение и деятельность военнослужащих, успешность и качество выполнения поставленных перед ними задач (см.схему №1).

Ведущую роль в человеческом потенциале и в человеческом факторе играет духовная сторона - то, что принято называть моральным духом войск, сил флота, личного состава подразделения, части. Моральный дух - это духовная готовность и способность личного состава переносить испытания войны, тяготы, лишения и трудности воинской службы и добиться победы над врагом, успешно выполнять поставленные военно-служебные задачи.

Моральный дух войск (сил флота) имеет две взаимосвязанные стороны:

статистическую , относительно устойчивую - духовный, морально-психологический потенциал подразделения, части, как совокупность духовных возможностей личного состава, степень его политической, нравственной, правовой и др. сознательности, компетентности, военно-профессиональной подготовленности, которые могут быть превращены в фактор достижения победы в бою, войне, выполнения стоящих перед воинским формированием военно-служебных и других задач. Духовный потенциал подразделения, части характеризует способность военнослужащих выдерживать все тяготы войны, трудности военной службы и дробиться победы над врагом, успешно выполнять другие военно-служебные задачи. Он является составной частью морального духа народа страны, нации, военной мощи государства и боевой мощи его вооруженных сил;

динамическую - морально-психологическое состояние личного состава подразделения, части, как та или иная степень реализации и проявления морально-психологического потенциала военнослужащих при решении конкретных боевых и других военно-служебных задач. Это определенный уровень функционального настроя психики военнослужащих, психологии воинских формирований в конкретных обстоятельствах их жизни и деятельности. Это актуализированная, функционирующая и реально действующая часть морально-психологического потенциала, духовные силы личного состава, морально-психологический фактор достижения победы в бою и решения других военно-служебных задач.

Морально-психологические состояние выражает степень мобилизованности и настроенности психологии, духовных возможностей военнослужащих подразделения, части на решение поставленных задач, на средства и способы их выполнения.

Морально-психологический потенциал подразделения, части характеризует и определяет ту или иную степень предварительной, потенциальной психологической готовности личного состава решать соответствующие военно-профессиональные и другие задачи. Морально-психологическое состояние характеризует, в нем выражается непосредственная, сиюминутная, реальная психологическая готовность подразделения, части решать поставленные перед ними задачи. В этом смысле слова есть основания говорить о том, что психологическая готовность подразделения, части к решению соответствующих военно-профессиональных задач складывается из предварительной (потенциальной) и непосредственной (реальной). А потому становится очевидным, что если не сформирована предварительная психологическая готовность личного состава, то не может быть и речи о непосредственной психологической готовности. При этом чем выше потенциальная часть морального духа подразделения, части, тем большие возможности имеются для создания более высокого уровня непосредственной психологической готовности личного состава, тем большие духовные силы могут проявить при определенных обстоятельствах военнослужащие. Однако даже при достаточно высоком уровне потенциальной готовности непосредственная психологическая готовность может быть разной, что зависит от многих обстоятельств: авторитетности военно-политического и военного руководства, непосредственного начальника, командира, степени понимания, согласия и принятия личным составом содержания и характера решаемых им задач, умелого руководства подразделением, частью, войсками, уровня оснащенности подразделения, части оружием, боевой и другой техникой, продовольствием и другими материалами и др.

Вполне очевидно, что в определенных обстоятельствах подразделения с меньшим уровнем потенциальной психологической готовности могут демонстрировать более высокую по сравнению с другими подразделениями непосредственную готовность и потому - более высокий моральный дух. При этом важно учитывать то обстоятельство, что содержание и направленность, действенность духовных сил военнослужащих, их морально-психологическое состояние может определяться всеми либо преимущественно отдельными компонентами, слагаемыми морально-психологического потенциала. Искусство командира и состоит в том, чтобы не только наращивать и поддерживать необходимый уровень морально-психологического потенциала подразделения, части, но и в нужный момент актуализировать адекватные потребностям деятельности, решаемым задачам слагаемые морального духа личного состава.

Это означает, что наибольший моральный дух в боевой обстановке, при несении боевого дежурства, решении других военно-служебных задач проявляют те подразделения, части, где актуализируются и проявляются, действуют в синтезе, в совокупности военно-профессиональный, морально-политический, правовой и др. слагаемые духовного потенциала военнослужащих. И наоборот, негативное проявление даже отдельного компонента морального духа может резко снизить духовные силы личного состава (например, низкая слаженность, сплоченность личного состава подразделения, части, отсутствие доверия к командиру, неприятие военнослужащими политических целей, задач воинской деятельности и т.п.).

Итак, содержание морально-психологического состояния военнослужащих определяет вся совокупность содержательных слагаемых их духовного потенциала. Однако ведущими, базовыми компонентами морально-психологического состояния (и морального духа войск, сил флота в целом), определяющими его основное содержание, его зрелость и решающим образом оказывающих влияние на качество решения боевых и других военно-служебных задач являются: военно-профессиональный, политический и нравственный В таком случае морально-психологическое состояние - это проявление, определенная степень реализации военно-профессионального, политического и нравственного потенциалов личного состава. Это актуализированные, «оживленные» и практически дейтсвующие военно-профессиональные и морально-политические возможности военнослужащих; как отдельных воинов, так и воинских формирований.

Военно-профессиональный, нравственный и политический компоненты морально-психологического состояния являются ведущими, определяющими его содержание, направленность и уровень функционирования в силу следующих обстоятельств:

во-первых , воинские подразделения, части предназначены прежде всего для решения военно-профессиональных задач средствами оружия и военной техники. Отсюда - роль военно-профессиональной подготовленности и готовности личного состава, без которых не может быть успешным осуществление воинской деятельности, реализация технологии решения боевых и других военно-служебных задач. Военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния личного состава характеризует его военно-профессиональную готовность - как определенную степень реализации и актуализации, мобилизации боевого (воинского) мастерства, настроенности военнослужащих на службу в Вооруженных Силах, конкретные боевые и другие военно-служебные задачи, средства и способы их решения, условия выполнения;

во-вторых , воинская деятельность может быть успешной лишь при исключительно высокой нравственно-психологической взаимоответственности и требовательности военнослужащих, их взаимной помощи, доверия, уважения. Другими словами в содержании воинской деятельности нравственная сторона приобретает особое значение. Воинская деятельность нередко сопряжена с серьезными нравственными последствиями и во внешней социальной среде. Отсюда - роль и значение нравственной, особенно - военно-нравственной подготовленности и готовности военнослужащих, которая обеспечивает и характеризует моральную мотивацию их поведения и деятельности и составляет ядро нравственных мотивов коллективистического, группового характера;

в-третьих , воинская деятельность по своей сущность и предназначению является деятельностью политической. она всегда была и продолжает оставаться средством той или иной политики. Понимание и принятие военнослужащими целей внешней политики государства, реализуемых посредством воинской деятельности, их психологическая готовность отстаивать эти цели играет далеко не последнюю роль при решении поставленных перед ними задач. К тому же государство, правительство страны проводит и осуществляет конкретную военную политику, что так или иначе осмысливается и оценивается военнослужащими. Отсюда - роль и значение политической, военно-политической подготовленности личного состава подразделения, части, которая обеспечивает и характеризует наличие у военнослужащих мотивов воинской деятельности широкого социального плана, мотивов, выражающих их отношение к внешней, внутренней и военной политике государства, к военно-политическому руководству страны, к решаемым задачам и т.п.

Политический и нравственный (морально-политический) компоненты морально-психологического состояния определяют политическую и нравственную (морально-политическую) готовность военнослужащих определенным образом реагировать на те или иные нравственные и политические факты, события, обстоятельства, правовые акты и действовать в соответствии с теми или иными нравственными и политическим ценностями, отстаивать их.

Таким образом, если военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния характеризует прежде всего исполнительную, предметно-процессуальную сторону готовности личного состава, то морально-политический - побудительную, мотивационную. Политическое и нравственное воспитание военнослужащих направлено преимущественно на формирование и развитие, совершенствование их потребностно-мотивационной сферы, хотя большую роль в этом играет и военно-профессиональная подготовка.

Как видим, функционально морально-психологическое состояние военнослужащих имеет две стороны: побудительную и исполнительную и каждая из них может оказаться недостаточно либо сформированной, либо актуализированной. И тогда общий уровень морально-психологического состояния личного состава будет недостаточным. Однако действия командира по обеспечению необходимого морально-психологического состояния военнослужащих должны быть разными в зависимости от того, за счет какой стороны общий уровень морально-психологического состояния подчиненных оказался сниженным.

Своеобразие морально-психологического состояния военнослужащих обусловлено многими и разнообразными обстоятельствами, среди которых ведущую роль играют следующие:

· конкретные обстоятельства, события, ситуации, в которых оказались люди, события широкого социального плана, внитриколлективного и индивидуально-личностного, события экономического, политического, правового, военно-профессионального, нравственного и др. характера;

· те задачи, которые предстоит выполнять (либо решать) личному составу, средства и способы достижения поставленных целей, конкретные условия военно-профессиональной деятельности;

· особенности управления войсками, силами флота, компетентность и авторитет военного и военно-политического руководства.

Морально-психологическое состояние военнослужащих всегда конкретно-содержательно. Оно возникает и функционирует в связи и по поводу выполнения ими конкретных боевых и других военно-служебных задач, средств и способов их решения, условий жизнедеятельности подразделения, части, особенностей управления личным составом конкретным органом управления, командиром. При этом важно иметь ввиду, что те или иные психические состояния, умонастроения, чувства и т.п. как правило зарождаются вначале у какой-то отдельной группы военнослужащих и даже у отдельных воинов и затем уже передаются другим военнослужащим. То или иное морально-психологическое состояние по-разному и возникает, и завершается у различных групп, категорий военнослужащих.

Понимание этого дает возможность командиру быстрее улавливать, замечать изменения а морально-психологическом настрое военнослужащих, их отдельных групп, своевременно обнаруживать начала и направленность колебаний, перемен их психических состояний, успешнее и своевременно реагировать на эти изменения и целенаправленнее строить работу с личным составом подразделения, части.

Морально-психологическое состояние - сложное духовное явление. Оно имеет свою психологическую структуру, к основным компонентам которой относятся умонастроения, эмоциональные и волевые состояния. Как морально-психологическое состояние в целом, так и его психологические слагаемые характеризуются содержанием, направленностью, степенью общности среди военнослужащих в масштабе подразделения, части, более широкого воинского формирования, прочностью, устойчивостью и уровнем функционирования. Содержание морально-психологического состояния составляет совокупность военно-профессиональных, нравственных, политических, правовых, эстетических, общекультурных и др. ценностей, потребностей и интересов, целей, взглядов и убеждений, оценочных суждений и отношений, позиций военнослужащих. В нем выражается их реальное, практическое отношение к фактам и событиям военного, политического и нравственного характера. Оно выступает показателем степени усвоения личным составом военно-профессиональных, политических и нравственных ценностей народа, общества, государства.

Своеобразие содержания морально-психологического состояния преобладание в нем тех или иных компонентов в тот или иной отрезок времени и определяет его направленность в соответствующих условиях жизнедеятельности военнослужащих.

Направленность морально-психологического состояния - это степень ориентированности военнослужащих на те или иные задачи, средства и способы их реализации, в целом - на те или иные сферы и стороны их жизни и деятельности и выражается в готовность и стремлении личного состава решать поставленные задачи, отстаивать соответствующие политические и нравственные ценности. В направленности морально-психологического состояния личного состава выражается доминирующие в подразделении, части морально-политические и военно-профессиональные ценности, оценки и ориентации военнослужащих - их доминирующее морально-психологическое состояние. Это доминирующее морально-психологическое состояние может охватить весь личный состав (и тогда становится общим морально-психологическим состоянием подразделения, части),либо ту или иную его часть, те или иные категории военнослужащих. И в силу того, что то или иное морально-психологическое состояние присущее большей или значительной части личного состава, либо охватывает наиболее значимые и ведущие специальности, категории военнослужащих - оно становится доминирующим.

В связи с этим важной является такая характеристика морально-психологического состояния личного состава как степень его общности, общности доминирующего в подразделении, части морально-психологического состояния.

Общность морально-психологического состояния характеризует сферу, широту распространения доминирующего морально-психологического состояния среди различных категорий военнослужащих в масштабе конкретного воинского формирования. И понятно, что действенность доминирующего морально-психологического состояния будет тем выше, чем больше, шире охват им личного состава.

Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его прочность, которая характеризуется степенью соответствия и непротиворечивости военно-профессиональных и морально-политических ценностей, сформированных и проявляющихся у военнослужащих в конкретных условиях и обстоятельствах их жизнедеятельности, степенью общности его содержательных компонентов, степенью их согласованности и взаимной ценностно-содержательной адекватности.

Устойчивость морально-психологического состояния - это та или иная степень его сопротивляемости, способности противостоять, не поддаваться отрицательным воздействиям внешней социальной и природной среды, факторов и обстоятельств как внутриармейского характера, так и широкого социального плана (негативным воздействиям средств массовой информации, экономической, политической, криминогенной и др. обстановки в районах дислокации воинских формирований и др.).

Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его динамика и тот или иной уровень функционирования (подъем, упадок, апатия и др.).

Исключительно большое воздействие на морально-психологическое состояние, на его устойчивость и динамику оказывает военно-профессиональная подготовленность военнослужащих, слаженность, сработанность действий боевых расчетов, экипажей, подразделений, частей, их материально-техническая, продовольственная, вещевая и др. обеспеченность, уровень укомплектованности, опыт действий в боевых и других сложных обстоятельствах и при решении соответствующих задач. В боевой обстановке к этому следует добавить воздействие сил и средств, поведения и действий противника, его состав, военно-технические и экономические возможности, особенности социально-политической, оперативно-тактической, экологической и др. обстановки театра военных действий и др.

Исходным моментом деятельности командира по укреплению морально-психологического состояния, повышению его зрелости и устойчивости в подразделении, части является его диагностика. При этом важно оценивать и знать две основные характеристики морально-психологического состояния: степень его зрелости и общности, единства у военнослужащих оцениваемого подразделения, части.

В зависимости от решаемых задач, временных и других возможностей командира могут быть использованы те или иные варианты методик диагностики морально-психологического состояния: оценки морально-психологического состояния на основе его глубокого и всестороннего анализа либо на основе его экспресс-анализа; анализа и оценки текущего (либо за определенный промежуток времени) морально-психологического состояния или же его прогноза; анализа и оценки морально-психологического состояния отдельных военнослужащих, должностных лиц и либо боевых расчетов, смен, подразделения, части в целом.

Основными ориентирами при оценке морально-психологического состояния военнослужащих должны выступать мировоззренческие, морально-политические и военно-профессиональные эталоны нашего отечества, народа, общества, государства, Вооруженных сил, интересы воинской службы и деятельности, требования военной присяги и воинских уставов, Конституции государства.

С другой стороны, система показателей и критерии оценки морально-психологического состояния личного состава будет иметь предметно-содержательный и логически стройный характер, если она будет сориентирована на структуру / и содержательную, и психологическую/ морально-психологического состояния и для основных элементов этой структуры будут определены соответствующие группы показателей и критериев их оценки.

Как всякое духовное явление морально-психологическое состояние объективируется, материализуется в предметно-практической деятельности военнослужащих, в ее результатах и последствиях. С другой стороны, морально-психологическое состояние субъектно проявляется в субъективных военно-профессиональных, нравственных и политических интересах, мнениях, суждениях, отношениях, эмоциональных состояниях, устремлениях военнослужащих.

В связи с этим среди показателей морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно выделять две взаимосвязанные, но относительно самостоятельные группы: объективные, общие, предметно-практического, деятельностного плана и субъективные, специфические, психологического характера.

К числу первой группы относятся следующие основные показатели: качество решения боевых и других военно-служебных задач, состояние военной техники и оружия, воинской дисциплины в подразделении, боевой, гуманитарной и психологической подготовки, уровень организации общественно-воспитательной работы с личным составом. При определенном подходе о морально-психологическом состоянии военнослужащих можно судить на основании оценки только этих показателей. Вместе с тем, это показатели не только морально-психологического состояния, но особенностей деятельности органов управления, их компетентности, авторитетности и др. А потому - это показатели общие.

К числу специфических, субъективных показателей морально-психологического состояния в первую очередь относятся следующие:

а) военно-профессионального компонента: отношение военнослужащих к воинской службе, своей военной специальности, профессии, решаемым военно-служебным и другим задачам, степень стремления их добросовестно выполнять эти задачи, овладевать военным делом, совершенствоваться в нем.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своей военно-профессиональной деятельностью и ее результатами;

б) военно-нравственного компонента: характер взаимоотношений военнослужащих, степень и характер авторитетности командного состава, особенности взаимоотношений военнослужащих с гражданским населением в районе дислокации подразделения, части.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своими взаимоотношениями и своим положением, статусом в системе взаимоотношений, сложившейся в подразделении морально-психологической атмосферой;

в) политического компонента: характер понимания и степень внутреннего принятия военнослужащими внешней, внутренней и военной политики, военной доктрины государства.

Обобщенным показателем морально-психологического состояния на основании этого компонента может выступать степень удовлетворенности военнослужащих проводимой государством политикой, что становится основой их готовности ее отстаивать.

При определенных обстоятельствах оценку морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно производить на основании только обобщенных показателей с учетом и объективных общих показателей морально-психологического состояния личного состава.

Диагностика показателей морально-психологического состояния осуществляется с помощью специально разработанных опросных листов и может производиться путем анкетирования военнослужащих подразделения, части либо через экспертную оценку. В качестве экспертов могут выступать командиры, их заместители по воспитательной работе, вышестоящие должностные лица, органы управления, проверяющие.

Общая, итоговая оценка морально-психологического состояния выводится их двух оценок:

· оценки уровня его зрелости;

· оценки степени устойчивости, прочности, надежности выявленного уровня зрелости морально-психологического состояния военнослужащих.

Для получения второй оценки субъективных показателей морально-психологиченского состояния может быть использован адаптированный вариант методики Э.Эйдемиллера и В.Юстицкого «Типовые состояния" по определению профессионально и нравственно обусловленных состояний личности: удовлетворенности - неудовлетворенности (У), нервно-психического напряженности (Н), тревожности (Т). Данные об этих состояниях позволяют более качественно оценивать и прогнозировать морально-психологическое состояние военнослужащих.

Оценивание морально-психологического состояния военнослужащих в целом и отдельных его показателей целесообразно производить по 5-ти бальной шкале.

Общие условия оценки:

5 баллов - оценка показателя, отношение личности высоко-положительные, устремления и готовность - высоко-позитивные и конструктивны;

4 балла - оценка показателя и отношения личности более положительны, чем отрицательны, а устремления и готовность - более позитивны, чем негативны;

3 балла - оценка показателя отсутствует, нейтральна, в нем в одинаковой степени выражены как позитивные, так и негативные характеристики, отношения личности - нейтральны, устремления отсутствуют;

2 балла - оценка показателя и отношения личности более отрицательны, чем положительны, а устремления имеют более негативную, чем позитивную направленность;

1 балл - оценка показателя и отношения личности отрицательны, а устремления - негативно направлены.

Предлагая количественную оценку морально-психологического состояния мы исходим из того, что наличие возможности получить хотя бы и «грубую", приблизительную дифференцированную оценку диагностируемого явления, его отдельных показателей лучше, чем ее отсутствие.

Процедура выделения оценки морально-психологического состояния может быть следующей:

1-е , на основе полученных оценок показателей каждого компонента морально-психологического состояния выводится среднеарифметиченски оценка соответствующего компонента у каждого военнослужащего;

2-е , из этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния каждого военнослужащего;

3-е , на основе этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния подразделения, части.

В зависимости от полученных результатов целесообразно выделять следующие уровни зрелости морально-психологического состояния военнослужащих (см. таблицу N 1).

Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Теоретические основы расчета эффективности работы с помощью балльного метода рассмотрены в разделе 3.4.1.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и учебного заведения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. грн. и численностью работников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 грн. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, .

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности учебного заведения, готовящего специалистов с высшим образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 5,4 млн. грн. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 грн. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату учебного заведения следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Организация соревнования по методу БОЭРО

Расчет показателей БОЭРО осуществляют работники планово-экономической службы предприятия и подают их в рабочую комиссию, состоящую из представителей администрации, правления и профкома. После окончания отчетного квартала, 17-20 числа, по готовому сводному расчету рабочая комиссия анализирует показатели БОЭРО по всем подразделениям предприятия и предварительные места по группе. Победителем считается подразделение, у которого максимальное число баллов, выполнены все частные показатели эффективности и соблюдены условия соревнования. Рабочая комиссия обладает правом повысить или снизить численное значение комплексного показателя на величину до 3 баллов за важные показатели, не вошедшие в перечень показателей БОЭРО: неритмичную работу, срывы в работе, превышение лимитов расхода ресурсов и т.д. Итоги соревнования доводятся до сведения подразделений и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями и других форм материального и морального поощрения персонала подразделений.

Метод БОЭРО позволил установить динамику развития предприятий и организаций с разделением на три основные группы: передовые, средние, отстающие и по итогам отчетного периода оперативно воздействовать на хозяйственное руководство предприятий.

Таким образом, метод БОЭРО позволяет количественно измерить результаты экономического и социального развития предприятия, определить группу и место предприятия среди других предприятий района, устраняет субъективизм и формализм в подведении итогов соревнования, дает реальный экономический эффект при воздействии на отстающие предприятия и организации с помощью арендной платы, налоговой системы и кредитной политики

Таблица 2. Расчёт эффективности работы промышленного предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,
	Балансовая прибыль	54 млн. грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Затраты на 1 грн. продукции
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Качество продукции
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
	Среднегодовая заработная плата 1 работника
	Текучесть персонала
	Фондоотдача основных производственных фондов
	Уровень трудовой дисциплины
	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. грн.	16 млн. грн.
Итого

Таблица 3. Расчёт эффективности работы учебного заведения за год

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 1;

• - строение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство (табл.4);
• - определение весовых коэффициентов показателей ОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в комплексный показатель КОУТ;
• - определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Таблица 4. Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент,	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	100 тыс. грн.	75 тыс. грн.
	Выручка от обучения и НИР	5 млн. грн.	5,4 млн. грн.
	Затраты на 1 грн. работ
	Выработка на 1 сотрудника
	Среднесписочная численность студентов (слушателей)

Показатель	Руководство предприятия	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
1. Показатели экономической эффективности (конечных результатов)
Валовая прибыль	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый)	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 грн. продукции	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Объем товарной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации продукции	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Начальник отдела сбыта
	Главный инженер		Начальник цеха (участка)
Внедрение научно-технического прогресса	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник отдела сбыта
2. Показатели результативн ости и качества труда и использования ресурсов
Производительность труда (выработка на 1 работника)	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Частота производственного травматизма	Главный инженер	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)

Эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 5. Расчет эффективности работы планового отдела предприятия
Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функции стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффици ент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн.грн.	59,4 млн.грн.
	Объем товарной продукции	360 млн.грн.	392 млн.грн.
	Производительность труда	90 000 грн./чел.	91 000 грн./чел.
	Фонд оплаты труда	72 млн.грн.	75,6 млн.грн.
	Среднегодовая зарплата на 1 работника
	Затраты на управление	25,2 млн.грн.	25,0 млн.грн.
	Надежность принимаемых решений
	Равномерность загрузки персонала
	Качество оформления документов
	Уровень трудовой дисциплины
Итого:

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

где Ф z - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, грн.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, грн.;

З z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z -го подразделения, грн.;

П z - расчетное значение показателя КОУТ для z -го подразделения, баллы;

W- число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ………………………...3
1.1. Основы теории мотивации……………………………………………...3
1.2. Трудовая деятельность………………………………………………….5
1.3. Материальные и духовные потребности……………………………....5
1.4. Развитие человеческих ресурсов………………………………………6
ГЛАВА 2. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА…………………………….....8
2.1. Теория оплаты труда……………………………………………………8
2.2. Системы оплаты труда………………………………………………….8
2.3. Опыт оплаты труда…………………………………………………......8
2.4. Положение об оплате труда персонала……………………………….11
ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ……….14
3.1. Основы теории эффективности……………………………………....14
3.2. Качество трудовой деятельности…………………………………….14
3.3. Балльная оценка эффективности труда……………………………....15
3.4. Коэффициент трудового вклада……………………………………...15

Файлы: 1 файл

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительности труда.

Качество трудовой жизни включает в себя следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата груда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

3.3. Балльная оценка эффективности труда

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью. Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

К критериальным показателям эффективности работы предприятия можно отнести:

Показатели экономической эффективности конечных результатов;

Показатели качества результативности и сложности труда;

Показатели социальной эффективности.

Расчёты мо методу БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организаций).

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации.

Метод БОЭРО основан на определении социально – экономических тенденций развития организации любой организационно – правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.

3.4. Коэффициент трудового вклада

КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

Постулаты, на которых основывается метод КТВ:

КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;

КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих;

Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц;

В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ.

Должность	Число едениц	оклад	КТВ	Сумма баллов	Удельный вес	Премия руб	Общий заработок
Начальник отдела	1	10000	1,3	13000	0,4277	5560,1	155600
Старший инженер	1	8000	1,1	8800	0,4277	3763,76	11763,16
Инженер по труду	1	7000	0,8	3600	0,4277	2395	9395,12
Инженер по труду	1	6000	0	0	0,4277	0	6000
Инженер по труду	1	6000	1,2	7200	0,4277	3079,44	9079,44
Итого	5	37000	4,4	34600	0,4277	1479,84	51798,42

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
3. Каждый показатель должен быть измеримым.
4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

• работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
• допущены ошибки в представленных документах (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

• S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
• B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
• К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

• S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
• S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
• S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Нередко экономистам компаний, осуществляющих инвестиционную деятельность, необходимо представить руководству информацию об уровне эффективности управления инвестициями. В ходе подготовки такой информации анализируются отдельные инвестиционные операции, исследуются уровень и динамика основных показателей эффективности инвестиций. Кроме того, проводится фундаментальный анализ факторов, которые оказывают влияние на показатели инвестиционной деятельности компании. В данной статье на конкретном примере рассмотрим, каким образом можно оценить уровень эффективности управления инвестициями на основе разработанных ключевых показателей эффективности (KPI ).

Прежде всего отметим, что оценка должна проводиться по утвержденному регламенту компании, устанавливающему порядок работы, последовательность выполнения отдельных действий и операций, то есть в соответствии с документами, регламентирующими процедуру работы. Это может быть положение о порядке контроля и формирования ключевых показателей эффективности, инструкция по расчету KPI , порядок определения балльных оценок по показателям.

В процессе оценки эффективности управления инвестициями необходимо использовать несколько фактических и целевых показателей компании, которые будут адекватно отражать степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности и соответствовать выбранной инвестиционной стратегии. Представим принципы выбора того или иного показателя (с учетом приоритетности):

• показатель отражает ключевой аспект в процессе управления инвестициями;
• играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• является управляемым, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• простой в расчете.

Напомним, что показатели эффективности вырабатывает руководство компании. Кроме того, они подлежат утверждению советом директоров и акционерами.

Например, в компании «Лидер» (название условное) выбраны следующие показатели, характеризующие эффективность управления инвестициями:

• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• ед.;
• ед.;

По мнению руководителей компании, именно эти семь показателей оказывают существенное влияние на управление инвестициями.

К СВЕДЕНИЮ

В перечень выбранных показателей эффективности управления инвестициями могут быть внесены соответствующие корректировки. При этом все изменения должны быть обязательно закреплены в регламенте.

Далее проставляются как фактические, так и целевые значения предложенных показателей. Основными источниками фактических данных являются бухгалтерский и управленческий отчеты, а также отчет о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта (табл. 1).

Таблица 1. Порядок измерения фактических и целевых значений показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер»
Показатель		Источник данных фактических значений	Целевое значение	Как устанавливается целевое значение
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, тыс. руб.		Данные может предоставить служба маркетинга и сбыта, если инвестиции были, например, вложены в разработку нового продукта		Важно увеличить объем продаж как минимум на 15 % с целью получения большей прибыли от инвестирования (установлено исходя из данных бюджета продаж)
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, тыс. руб.		Отчет о финансово-экономических результатах, полученных при реализации проекта		Целевое значение определяется исходя из планируемых затрат на инвестиционный проект, а также из бюджета продаж. При этом учитывается количество реализуемых проектов
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), тыс. руб.		Бухгалтерские отчеты. Счет 91-1 «Прочие доходы» — данные о размере субсидий		Важно максимизировать размер субсидий, чтобы уменьшить объем инвестиций за счет собственных средств. Целевое значение устанавливается исходя из суммы, заявленной в документах для получения субсидии
Количество реализуемых инвестиционных проектов, ед.		Отчет по реализации инвестиционного проекта		Установленная потребность в данном количестве проектов, необходимая для достижения конечных результатов компании
Количество отклоненных инвестиционных проектов, ед.		Данные предоставляет инвестиционная служба		Важно минимизировать количество отклоненных проектов
Процент загруженности структурных подразделений, %		Отчет по выполнению мероприятий плана реализации проекта		Важно достичь максимального уровня загруженности структурных подразделений в диапазоне 90-100 %
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, %		Бухгалтерский и управленческий отчеты		Устанавливается исходя из потребности в данных затратах для успешной реализации проектов

Согласно данным табл. 1 фактическое значение инвестиционной прибыли, подлежащей налогообложению, можно получить из отчета о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта, а целевое — исходя из планируемых инвестиционных затрат и бюджета продаж.

Завершающим этапом оценки управления инвестициями должен стать расчет комплексного показателя эффективности.

Представим алгоритм расчета коэффициента эффективности:

1. Построение таблицы показателей и определение веса i -го показателя (). Чем более важный показатель в данный период, тем больший вес ему присваивается (суммарный вес всех показателей равен 100 %). Можно также учитывать и сложность получения оптимального значения показателя. Важность (значимость) показателя устанавливается экспертным путем.

В экспертную группу компании «Лидер» входят коммерческий директор, финансовый директор и три специалиста инвестиционной службы (бюро). Эксперты проставляют балл напротив каждого показателя.

При оценке важности показателей использована пятибалльная шкала:

1 — совсем не важен;

2 — почти не важен;

3 — важен;

4 — важен, но не настолько;

5 — очень важен.

Примерная оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» представлена в табл. 2.

Таблица 2. Оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер»
Показатель	Баллы					Средний балл	Вес, %
	эксперт 1	эксперт 2	эксперт 3	эксперт 4	эксперт 5
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7
Итого

Примечание : при установке баллов каждый эксперт использует документацию по инвестиционным проектам. Например, по показателю «Количество реализуемых инвестиционных проектов» экспертам представлена информация о рекомендуемом числе инвестиционных проектов (поставлено три проекта). Эксперт 1 (специалист инвестиционной службы) считает, что очень важно реализовать именно три проекта. По мнению эксперта 2 (финансовый директор), важно реализовать три проекта, но не на столько. Вполне хватит двух проектов, поскольку их реализация осуществляется за счет собственных средств компании.

Отметим, что вес каждого показателя представляет собой отношение среднего балла к сумме баллов всех показателей. Исходя из данных табл. 2, получаем, что наибольший вес имеют следующие показатели:

• «Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования» — 16,45 % ;
• «Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению» — 15,79 % ;
• «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 15,13 % .​

Расчет коэффициента достижения показателя . Рекомендуем использовать следующую формулу расчета достижения цели (К достиж. i ):

К достиж. i = X i факт / X i цель,

где X i факт, X i цель — соответственно фактическое и целевое значение i -го показателя эффективности управления инвестициями.

В таблице 3 представлен расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер».

Таблица 3. Расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании«Лидер»
Показатель	Вес, %	Фактическое значение за 2013 г.	Целевое значение
				5 = [ 3 ] / [ 4 ]
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 , тыс. руб.
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 , тыс. руб.
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 , тыс. руб.
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 , ед.
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 , ед.
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 , %
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 , %
Итого		34 408,0	42 121,0

Получаем, что наиболее низкий коэффициент достижения имеет показатель «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 0,61 (2150 тыс. руб. / 3500 тыс. руб.).

3. Определение коэффициента эффективности i -го показателя (К эф. i ). Данный показатель можно рассчитать по следующей формуле:

К эф. i = × К достиж. i .

4. Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями (Э упр . инв ). Представим формулу расчета:

где i — номер показателя (i = 1, 2, 3, …, n ).

Отметим, что при достижении целевых значений KPI оценка эффективности управления инвестициями приравнивается к 100 %. Другими словами, комплексный показатель эффективности управления инвестициями должен стремиться к 100 %.

В компании «Лидер» был определен следующий диапазон допустимых значений показателя эффективности :

• 85 ≤ Э упр. инв ≤ 100 — высокий уровень эффективности управления инвестициями;
• 70 ≤ Э упр. инв < 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ Э упр. инв < 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ Э упр. инв < 60 — средний уровень (критический);
• Э упр. инв < 50 — низкий уровень.

Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» приведен в табл. 4.

Таблица 4. Определение коэффициента эффективности управления инвестициями в компании «Лидер», %
Показатель	Вес показателя	Коэффициент достижения показателя	Коэффициент эффективности
			4 = [ 2 ] × [ 3 ]
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7
Итого

Как видим из данных табл. 4, комплексный показатель эффективности управления инвестициями (Э упр. инв ) компании «Лидер» составляет 80 % . Это значение соответствует среднему допустимому уровню. Отметим, что при оценке уровня эффективности управления инвестициями остается вероятность проявления необъективности, но поскольку данный результат оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.

По результатам проведения оценки компания «Лидер» может выявить имеющиеся проблемы в эффективном управлении инвестициями и предпринять соответствующие меры для их устранения. Конечно, компании уже сейчас следует задуматься о пересмотре своей инвестиционной политики, о проведении ежеквартального мониторинга (контроля) за управлением инвестициями.

Компании, которые осуществляют инвестиционную деятельность, должны помнить, что для эффективного управления инвестициями необходимо:

• разработать систему текущих планов, оперативных бюджетов по основным направлениям инвестиционной деятельности, видам и формам инвестирования, связанных с предложенной инвестиционной стратегией, которая по сути охватывает приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе;
• провести аналитическую работу, по результатам которой оперативно и своевременно принимаются соответствующие решения организационного, технического или финансового плана;
• контролировать реализацию инвестиционных проектов по установленному регламенту или положению по управлению инвестициями компании, исходя их предложенной системы контролируемых показателей, которые позволят оценить эффективность управления инвестициями, своевременно исправить несоответствия, выявить сильные и слабые стороны компании в проведении инвестиционных мероприятий.

М. В. Алтухова, независимый консультант